Donnerstag, 6. Dezember 2018

„Wer nicht entscheidet ist keine Führungskraft!“ - Eigenen Ideen und Gedanken zu Fredmund Malik (English version is at the end of the article!)

Die folgenden Gedanken entstanden zu den Thesen von Fredmund Malik, einem österreichischen Wirtschaftswissenschaftler, der seinen Schwerpunkt auf der Managementlehre hat und damit eine direkte Verbindung zu meinem Studium des Wissensmanagements darstellt!
Der Bezug zum gegenwärtigen Schulsystem soll dabei immer wieder angeführt werden und gängige Strukturen überdacht werden!

Der Ansatz - Probleme in Organisationen und deren Lösung und Umstrukturierung!

Das Problem muss vor der Entscheidung heraus präpariert werden; „…das Problem nie vornweg klar genug ist, sondern das man es herausfinden muss.“ (Malik, 2006, S. 203)
Beispiel:
Textaufgabe in der Schule – wichtig ist, dass wir das Problem verstehen – die Lösung der Aufgabe ist dann nur mehr das Ergebnis.
Die Textaufgabe muss wie das Problem richtige formuliert sein.
Effektive Manager treffen wenige, aber dafür effektive Entscheidungen
(vergl. Malik, 2006, S. 204)
Schnelle Entscheidungen werden oft mit dem Schlagwort der „Intuition“ begründet, doch ist ein selbstkritischer Umgang mit ihr ein wesentliches Kriterium für wirksame Entscheidungen von Managern.
Man muss sich immer vor Augen halten, dass falsche Entscheidungen und bereits eingeschlagene Wege schwerer zu korrigieren sind.
Zu schnelle Entscheidungen können ein Unternehmen gefährden, aber auch zu langes Hin warten und wenig Entscheidungsfreudigkeit, können „das Unternehmen damit lähmen.“  (Malik, 2006)

Die ideale Verknüpfung von „Tempo und Gründlichkeit“  (Malik, 2006,S. 206-207) benötigt:
·      Urteilskraft
·      Erfahrungen
·      Sachkenntnisse.

Einen besonderen Augenmerk sollte man auch auf die Alternativen legen, welche oft ein Mehr an Zeitaufwand von den Mitarbeitern verlangen, aber in der Auswirkung auf die Entscheidung oft wesentlich sind.
Als wesentlicher logischer nächste Schritt ist die Realisierung von getroffenen Entscheidungen anzusehen.

Viele Entscheidungen führen zu keinen Ergebnissen, sondern verlaufen sich in Strukturen der Organisationen.
Dabei ist die Umsetzungsphase wichtig und sie wird vom „guten“ Management im Vorfeld durchdacht, wobei für mich selbst hier der kreative Teil der Führung eine wesentliche Rolle spielt, denn die Vorstellungskraft, wie etwas ablaufen oder aussehen soll, ist eine gute Basis für eine effektive Umsetzung.
Manager „legen darüber hinaus größtes Gewicht auf Follow-up und Follow-through.“  (Malik, 2006, S.208)

Sie schauen sich Entwicklungen persönlich an, und geben sich nicht nur mit Berichten zufrieden.
Besonders bei Neuerungen treffen sie keine vorschnellen Entscheidungen, bevor es nicht klar ist, welches Training, welche Informationen und Werkzeuge die Mitarbeiter benötigen, um die Entscheidungen auch effektiv umsetzen zu können.

Konsens bei Entscheidungen ist einfacher und harmonischer, doch wenn der Fokus auf Dissens eingestellt wird, ist die Chance eine richtige und wirksame Entscheidung höher, denn dadurch müssen sich Manager nicht mit der erstbesten Lösung eines Problems begnügen.
Gute Führungskräfte trauen dem Frieden einer schnellen Entscheidung nicht  (Malik, 2006, S. 210), denn sie wissen, dass im Hintergrund unterschiedliche Meinungen vorherrschen, welche spätestens in der Realisierungsphase von Projekten hervortreten.

Der Entscheidungsprozess

Der größte Teil der Entscheidungen kann mit einfachen, anstellen von komplizierten Verfahren getroffen werden (Malik, 2006).

Die Schritte zu guten Entscheidungen nach Malik:

·       Die präzise Bestimmung des Problems
Eine gründliche und vollständige Bestimmung des Problems:
  • Welche Tatsachen liegen hinter Meinungen? 
  • Handelt es sich bei dem Problem und einen Einzelfall oder ist es ein Grundsatzproblem?
    Einzelfälle können relativ leicht gelöst werden, Grundsatzprobleme bedürfen dagegen   Grundsatzentscheidungen, welche mit größeren Konsequenzen verbunden sind. 
Die Problemdefinition muss immer wieder gegen  die Fakten abgetestet werden. Typischer Fehler – zu schnelle Entscheidungen! (Unterschiede: ostliche – westliche Kultur!)  (Malik, 2006, S. 211-214)

· Die Definition der Spezifikation Welche Anforderungen muss die Entscheidung erfüllen?
„Was wäre richtig?“ (Malik, 2006, S. 214)
Zwei wesentliche Punkte sind wichtig:
  • Die Spezifikation muss sich dabei am Minimum und nicht am Maximum orientieren. Jede Entscheidung bringt Unruhe in Organisationen – die Verhältnismäßigkeit muss bei Entscheidungen gegeben sein.
  • Nicht gleich Kompromisse eingehen  - was wäre die richtige Problemlösung?
Beide Punkte ergeben den „minimalen Idealzustand“.
(Malik, 2006, S. 215)

·       Die Suche nach Alternativen
Auch hier sieht Malik nicht in den ersten gefundenen Alternativen die Lösung. Weiters empfiehlt er auch den „Status Quo“ eines Unternehmens als Alternative zu betrachten. (Nullvariante)
Entscheidungen dürfen nicht zu Verschlimmerungen führen.

·       Das Durchdenken der Folgen und Risiken jeder Alternative
Das ist der arbeitsintensivste Teil der Entscheidungsfindung, welcher aus drei Bereichen besteht.

Wie lange legen Entscheidungen ein Unternehmen auf einen Kurs fest, und können die Entscheidungen leicht oder schwer wieder korrigiert werden.?

Die Art des Risikos zu erkennen: immer leistbar, Risiko welches man sich leisten kann, Risiko welches man sich nicht leisten kann und deshalb unter keinen Umständen eingehen darf und das Risiko welches man sich NICHT leisten kann NICHT einzugehen. (Malik, 2006, S. 216 -217)

Die Grenzen für Alternativen festlegen, und eine Grenze ziehen, um eine Annahme zu machen.
Die Frage könnte lauten: „Bei Eintreten welcher Umstände wollen wir akzeptieren, dass wir uns getäuscht haben?“ (Malik, 2006, S. 218)


Diese Grenzen müssen dokumentiert werden, damit man erkennen kann, wenn eine Entscheidung, welche zuerst richtig war, durch andere Bedingungen falsch erscheint.

·       Der Entschluss
Nach all den vorangegangenen Schritten (Bestimmung des Problems; Spezifikation der Anforderung, die die Entscheidung erfüllen muss; Herausarbeiten der Alternativen; Analyse der Risiken und Folgen bzw. Festlegen der Grenzbedingungen) kommt der Entschluss.
Manager, welche nicht entscheiden sind keine Führungskräfte und gehören zu anderen Aufgabengebieten  (Malik, 2006).

Der letzte Berater ist die „innere Stimme“, oder einmal darüber schlafen,… Diese Intuition sollte aber erst am Ende einer Entscheidungsfindung stehen.

·        Die Realisierung der Entscheidung
„…ist zehnmal so schwierig.“ (Malik, 2006, S. 221)
Es muss dabei eine schriftliche Dokumentation über die kritischen Maßnahmen gemacht werden.
Für jede Maßnahme muss eine Person bestimmt werden, welche die Verantwortung trägt.
Termine müssen festgelegt werden.

Maßnahmen: 

Wer muss in die Realisierung einbezogen werden?

Wer muss bis wann in welcher Weise über die Entscheidung informiert werden?

Wer braucht welche Informationen, welche Werkzeuge und welches Training, damit er die Entscheidung, ihre Realisierung und deren Konsequenz versteht und einen aktiven Beitrag leisten kann?

Wie wird der Vollzug der Entscheidung überwacht, kontrolliert und gesteuert? Wie schaut das Reporting aus? (Malik, 2006, S. 222)

Man muss dabei klare Verantwortliche bestimmen – hinter jeder Maßnahme steht ein Name bzw. eine Person.
Dadurch stellt sich auch relativ schnell die Frage, was die verantwortliche Person wissen und können muss, welche Kompetenz sie braucht, um die Aufgabe zu erfüllen.
Malik bezeichnet dies als die „praktisch wirksame Art, Organisationen zu bewegen und zu führen – die Bedeutung liegt dabei nicht in der Stellung sonder in der Person selbst.  (Malik, 2006, S.222)

Termine sollten knapp gesetzt werden  - Was? Wer? Bis wann?

   Die Etablierung von Feedback: Follow-up und Follow-through
Als Führungskraft darf man Entscheidungen nicht mehr außer Augen lassen.
Manager lassen sich berichten: Fortschritte, Probleme, Ergebnisse,… FOLLOW THROUGH!
Kleine Erfolge werden vom Manager sichtbar gemacht, sie geben der Person direktes Feedback – Motivation durch sichtbare Erfolge!!
Der Manager selbst schaffen sich eine Überblick und Sachkenntnis der Mitarbeiter.

Fazit:
Gerade im gegenwärtigen Schulbetrieb könnten sicher einige der Idee umgesetzt werden - Schule als Organisation bzw. LehrerInnen als Führungskräfte!

Ins Stammbuch für jede Führungskraft im Schulsystem: „Wer nicht entscheidet ist keine Führungskraft!“

Quelle: 
Malik, F. (2006). Führen Leisten Leben. Frankfurt/Main: Campus Verlag GmbH. 
Kapitel 3 Entscheiden - (Malik, 2006)



"Who does not decide is not an executive!"
(Shortened version of the original text in English)



The following thoughts arose to the theses of Fredmund Malik, an Austrian economist, who has his focus on the management theory and thus a direct link to my study of knowledge management!
The reference to the current school system should be mentioned again and again and common structures should be reconsidered!
The Approach - Problems in Organizations and their Solution and Restructuring!
The problem must be prepared before the decision is made; "... the problem is never clear enough in the beginning, but that one has to find out" (Malik, 2006, p. 203)
Example:

Text assignment in school - it is important that we understand the problem - the solution of the task is then only the result.
The text task must be formulated as the problem right.
Effective managers make few but effective decisions

(see Malik, 2006, p.203)

Quick decisions are often based on the buzzword of "intuition," but self-critical dealings with them are an essential criterion for effective manager decisions.
It is important to keep in mind that wrong decisions and paths already taken are harder to correct.
Too fast decisions can jeopardize a company, but too long waiting and little decision-making can "paralyze the company." (Malik, 2006)
The ideal combination of "speed and thoroughness" (Malik, 2006, pp. 206-207) requires:

· Judgment
·  Experience
· Expertise.

Special attention should also be paid to the alternatives, which often require more time from the staff, but are often essential in the impact on the decision.
The essential logical next step is the realization of decisions taken.
Many decisions do not lead to results, but run in organizational structures.
The implementation phase is important and it is thought through by the "good" management in advance, for me, even here, the creative part of the leadership plays an essential role, because the imagination of how something should expire or look, is a good basis for effective Implementation.

Managers also attach great importance to follow-up and follow-through. "(Malik, 2006, p.208)

They look at developments personally, and not only content with reports.
Especially with innovations, they make no hasty decisions, before it is not clear which training, what information and tools the employees need in order to effectively implement the decisions.
Consensus on decision-making is simpler and more harmonious, but when the focus is on dissent, the chance of making a right and effective decision is higher, because it does not require managers to settle for the first solution to a problem.
Good leaders do not trust the peace of a swift decision (Malik, 2006, p. 210) because they know that different opinions prevail in the background, which emerge at the latest in the realization phase of projects.

The decision-making process

Most of the decisions can be made with simple, complicated procedures (Malik, 2006).
The steps to make good decisions to Malik:

· The precise determination of the problem

A thorough and complete determination of the problem:

What are the facts behind opinions?
Is it the problem and an isolated case or is it a fundamental problem?
Individual cases can be solved relatively easily, but fundamental problems require fundamental decisions, which are associated with greater consequences.
The problem definition must always be tested against the facts. Typical mistake - too fast decisions! (Differences: Eastern - Western Culture!) (Malik, 2006, pp. 211-214)

· The definition of the specification Which requirements must the decision fulfill?

"What would be correct?" (Malik, 2006, p. 214)

Two key points are important:

The specification must be based on the minimum and not the maximum. Any decision brings disquiet in organizations - the proportionality must be given in decisions.
Do not compromise - what would be the right solution?
Both points yield the "minimal ideal state". 
(Malik, 2006, p. 215)
· The search for alternatives

Again, Malik does not see the solution in the first alternatives found. He also recommends looking at the "status quo" of a company as an alternative. (Nil)

Decisions should not lead to aggravation.

· Thinking through the consequences and risks of each alternative

This is the most labor-intensive part of the decision-making process, which consists of three areas.

How long does a company decide on a course, and can the decisions be easily or hard to correct?
To recognize the type of risk: always affordable, risk which one can afford, risk which one can not afford and therefore can not under any circumstances and the risk which one can NOT afford NOT to enter. (Malik, 2006, pp. 216-217)
Set the limits for alternatives, and draw a line to make an assumption.
The question might be: "When circumstances arise, why do we want to accept that we were wrong?" (Malik, 2006, p. 218)
These limits need to be documented so that one can see when a decision that was first correct appears wrong by other conditions.

The decision

After all the previous steps (determination of the problem, specification of the requirement that the decision has to fulfill, working out of the alternatives, analysis of the risks and consequences or setting of the boundary conditions) the decision is made.
Managers who do not decide are not executives and belong to other areas of responsibility (Malik, 2006).

The last adviser is the "inner voice", or once sleep, ... But this intuition should only be at the end of a decision-making process.

· The realization of the decision

"... is ten times as difficult." (Malik, 2006, p. 221)
There must be written documentation about the critical measures.
For each measure, a person must be designated who is responsible.
Appointments must be specified.

Activities:

Who needs to be involved in the realization?
Who needs to be informed of the decision by when and how?
Who needs which information, which tools and which training, so that he understands the decision, its realization and its consequences and can make an active contribution?
How is the enforcement of the decision monitored, controlled and controlled? How does the reporting look? (Malik, 2006, p. 222)
Dates should be tight - What? Who? By when?
The establishment of feedback: follow-up and follow-through
As an executive, one must not lose sight of decisions.

Managers can report: progress, problems, results, ... FOLLOW THROUGH!
Small successes are made visible by the manager, they give the person direct feedback - motivation through visible successes !!
The manager himself creates an overview and expertise of the employees.

Conclusion:
Especially in the current school operation could certainly be implemented some of the idea - school as an organization or teachers as executives!
In the studbook for each leader in the school system: "Who does not decide is not a leader!"

Source:

Malik, F. (2006). Perform bars life. Frankfurt / Main: Campus Verlag GmbH.
Chapter 3 Deciding - (Malik, 2006)

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